企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的所臨困局

       全面預(yù)算管理作為較新的管理模式在中國(guó)普及開來(lái)也不過(guò)是近幾年的事情。隨著全面預(yù)算管理的逐步開展和實(shí)施，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)對(duì)其作用和意義已經(jīng)了然于胸了。然而，在全面預(yù)算管理真正實(shí)踐的過(guò)程中，許多企業(yè)仍存在一定程度上的困惑和誤區(qū)，感到預(yù)算無(wú)論在編制上和執(zhí)行上并沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)明顯的價(jià)值提升，具體表現(xiàn)在以下幾方面：
       1．戰(zhàn)略“失傳”
       許多企業(yè)的管理者對(duì)全面預(yù)算的理解不盡相同，有的認(rèn)為預(yù)算是將企業(yè)有限資源重新配置的一個(gè)過(guò)程，有的認(rèn)為預(yù)算是用來(lái)描述各個(gè)部門要達(dá)到的既定目標(biāo)的過(guò)程，有的認(rèn)為預(yù)算是公司將經(jīng)營(yíng)計(jì)劃數(shù)字化和貨幣化的過(guò)程，一旦設(shè)立了目標(biāo)就應(yīng)該“矢志不渝”的遵循執(zhí)行……上述理解并沒(méi)有完全意義上的對(duì)錯(cuò)。
       企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程始于戰(zhàn)略，一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)清晰地描述出公司的未來(lái)方向及實(shí)現(xiàn)的成功要素。遺憾的是，許多國(guó)企和內(nèi)資企業(yè)的老總要么自己就對(duì)未來(lái)的發(fā)展不清晰，要么不愿意與下屬分享，認(rèn)為這是涉及到公司機(jī)密的問(wèn)題。曾經(jīng)有一家著名的空調(diào)企業(yè)，當(dāng)筆者進(jìn)行全面預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施時(shí)問(wèn)及該公司明年的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功要素時(shí)，在座的公司執(zhí)行層面的經(jīng)理們一派茫然，表示從來(lái)都沒(méi)有參加過(guò)戰(zhàn)略制訂的過(guò)程，而從某國(guó)際知名咨詢公司花重金得來(lái)的戰(zhàn)略又根本沒(méi)有推行。而另外一家著名的家電類企業(yè)則將企業(yè)戰(zhàn)略描述為“在未來(lái)3年成為該行業(yè)的龍頭老大”，但如何定義“龍頭老大”，就似乎意見(jiàn)不太統(tǒng)一，有的將其定義為出貨量第一，有的認(rèn)為是銷售收入第一，有的則認(rèn)為是生產(chǎn)產(chǎn)能第一，有的認(rèn)為應(yīng)該是利潤(rùn)第一，當(dāng)被問(wèn)及成為龍頭老大的關(guān)鍵成功要素時(shí)，有人認(rèn)為研發(fā)是關(guān)鍵，有人認(rèn)為渠道整合是當(dāng)務(wù)之急，有人則認(rèn)為解決資金鏈緊張是重中之重，一時(shí)間眾說(shuō)紛紜。
       這一點(diǎn)外資企業(yè)的做法較為成熟，有的外資企業(yè)將公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功要素或貼在墻上，或做成胸卡，或做成小的魔方送給員工，希望每一位員工都能清晰的了解共同實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略對(duì)于他們意味著什么。
       戰(zhàn)略制訂的過(guò)程也是考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略能否得以貫徹執(zhí)行的一個(gè)過(guò)程。在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)詳細(xì)描述企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，尤其是通過(guò)SWOT（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、威脅）反復(fù)分析公司的現(xiàn)狀及執(zhí)行力情況，同時(shí)讓企業(yè)中高級(jí)經(jīng)理參與戰(zhàn)略制訂的全過(guò)程，使大家深刻理解預(yù)算與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，避免預(yù)算的編制成為一場(chǎng)年年躲不過(guò)的數(shù)字游戲。
       2．戰(zhàn)略分解“失控”
       即便是公司有了一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，可是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解給各執(zhí)行層，也是困擾企業(yè)管理者的一個(gè)突出問(wèn)題。執(zhí)行層的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表述（具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)），而各項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果對(duì)完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的監(jiān)控作用須以具體可量化的指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，也就是我們常說(shuō)的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果說(shuō)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以被董事會(huì)量化的話，那么作為執(zhí)行層面的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)更應(yīng)該被“指標(biāo)化”。
       通過(guò)KPI將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)指標(biāo)化的作用有兩點(diǎn)：
       1）了解各業(yè)務(wù)單元完成其任務(wù)后對(duì)實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。既然戰(zhàn)術(shù)服務(wù)于戰(zhàn)略，那么完成業(yè)務(wù)單元的KPI也就意味著完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。換句話說(shuō)，要學(xué)會(huì)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先量化形成公司級(jí)KPI，然后根據(jù)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)略的因果關(guān)系，將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)再量化形成部門級(jí)KPI。
       2）有利于進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。以某一家電類企業(yè)為例，每年在做預(yù)算的時(shí)候各個(gè)業(yè)務(wù)部門爭(zhēng)先恐后地在老總面前主動(dòng)增加銷售數(shù)字，可每到年終都完不成任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門最后都互相推諉，由于公司只設(shè)置了一個(gè)簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)而沒(méi)有對(duì)各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)設(shè)立部門級(jí)KPI指標(biāo)，因此管理層也就無(wú)法找到打誰(shuí)大板的依據(jù)，最后總是不了了之。由此可見(jiàn)，業(yè)績(jī)考評(píng)的前提是各部門的KPI，各部門KPI的設(shè)置前提是戰(zhàn)略目標(biāo)按因果關(guān)系分解到各部門。
       在制訂KPI過(guò)程中需要注意的是，許多企業(yè)往往過(guò)于注重結(jié)果指標(biāo)，尤其是財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)而忽略了過(guò)程指標(biāo)。舉例說(shuō)：如果你希望孩子下個(gè)學(xué)期由班上的第20名上升到前3名，并許以獎(jiǎng)勵(lì)，這實(shí)際只是結(jié)果指標(biāo)及業(yè)績(jī)考評(píng)措施。假設(shè)最后孩子的期末成績(jī)排在第6名，而你在分析原因時(shí)會(huì)因?yàn)槭孪葲](méi)有制訂一些切實(shí)可行的過(guò)程指標(biāo)，比如每周末參加課外輔導(dǎo)班、定期檢查作業(yè)、每晚多花十分鐘背英語(yǔ)單詞等而束手無(wú)策。沒(méi)有過(guò)程指標(biāo)，就意味著靜觀事后結(jié)果而不是進(jìn)行事中指導(dǎo)，無(wú)法起到糾錯(cuò)的作用。
       3．結(jié)構(gòu)“失衡”
       為什么ERP實(shí)施或引進(jìn)6個(gè)西格瑪能引起企業(yè)“一把手”的高度重視?長(zhǎng)期以來(lái)，預(yù)算一直被看作是財(cái)務(wù)部門的事情，預(yù)算這項(xiàng)工作沒(méi)有引起某些企業(yè)管理者的重視。每逢預(yù)算季節(jié)，都是輕描淡寫地讓財(cái)務(wù)部門組織大家做預(yù)算的編寫工作。殊不知預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化和貨幣化的過(guò)程?沒(méi)有“一把手”的參與又何談?lì)A(yù)算的嚴(yán)肅性和業(yè)務(wù)部門的重視呢！
       那么應(yīng)該怎樣做才能引起管理者的高度重視呢?從預(yù)算組織體系來(lái)看，大型的外資企業(yè)往往有一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)“計(jì)劃、預(yù)算部”或更高層次的“戰(zhàn)略部”來(lái)牽頭預(yù)算工作。其他企業(yè)如果規(guī)模沒(méi)有大到需要設(shè)立專職機(jī)構(gòu)的話，可每年臨時(shí)成立一個(gè)預(yù)算委員會(huì)或預(yù)算小組，由公司的CFO牽頭，由CEO、常務(wù)副總裁和公司企業(yè)主管副總、人力資源總監(jiān)任組員，明確各自的工作職責(zé)。比如CEO和技術(shù)副總及外部專家負(fù)責(zé)制訂技術(shù)方面的標(biāo)準(zhǔn)；常務(wù)副總裁和營(yíng)銷副總負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷策略；CFO和人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)制訂KPI等等。總之，預(yù)算委員會(huì)的作用是制訂公司總體戰(zhàn)略，評(píng)審個(gè)執(zhí)行部門的戰(zhàn)術(shù)或行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)調(diào)公司有限資源，提出改進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的建議，為財(cái)務(wù)部門牽頭預(yù)算工作起到了“撐腰”的作用。
       我們有些企業(yè)雖然也有預(yù)算委員會(huì)但只是流于形式。有家著名的IT公司，由公司人力資源副總裁任其預(yù)算委員會(huì)的主管，組員由財(cái)務(wù)部門抽調(diào)的會(huì)計(jì)人員臨時(shí)擔(dān)任。當(dāng)筆者問(wèn)及其著名的“XX計(jì)劃”(市場(chǎng)推廣計(jì)劃)對(duì)戰(zhàn)略的影響時(shí)，預(yù)算委員們均表示不知，財(cái)務(wù)總監(jiān)更是僅負(fù)責(zé)組織大家討論預(yù)算模板中的會(huì)計(jì)科目等細(xì)節(jié)問(wèn)題。最后該公司的銷售收入預(yù)算雖然達(dá)到公司目標(biāo)，但利潤(rùn)水平卻較去年下降的一塌糊涂。預(yù)算初稿報(bào)送到預(yù)算委員會(huì)那里，預(yù)算委員們也似乎無(wú)計(jì)可施，只能將皮球踢給財(cái)務(wù)部，要求財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)硬性去“砍”費(fèi)用。可是財(cái)務(wù)部門又怎么了解業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的好壞呢?又怎能代替預(yù)算委員會(huì)作公司的SWOT分析呢?本該預(yù)算委員會(huì)評(píng)審初稿的職責(zé)被“下放”到了財(cái)務(wù)部門，高層自然也就不愿過(guò)問(wèn)“預(yù)算”這個(gè)環(huán)節(jié)上的問(wèn)題了。

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